Puede que no sea quien piensas.
La mayoría de las empresas se organizan y se comunican de arriba a abajo. Este enfoque asume que los líderes principales tienen los roles más influyentes. Pero, ¿qué pasa si cambiamos el pensamiento tradicional y vemos a nuestras empresas como redes en lugar de organizaciones? Comprender la diferencia entre los dos puede descubrir conexiones intercompañías poderosas que a menudo se pasan por alto.
Mientras que una organización inicia la comunicación desde una perspectiva jerárquica (piense: mensajes de correo electrónico de líderes de alto nivel y reuniones al estilo de un ayuntamiento), una red identifica a los empleados influyentes y los utiliza como un catalizador para afectar el cambio real.
Entonces, ¿cómo empiezas a aprovechar la red de personas influyentes de tu empresa? El primer paso es cambiar la forma en que miras tu estructura.
Descubriendo conexiones invisibles
Si bien la mayoría de las compañías usan un organigrama para explicar dónde encajan los empleados, es mucho más útil entender cómo su compañía comparte información al observar las conexiones que los empleados hacen a través de líneas jerárquicas.
«Todas las organizaciones tienen redes informales, además de las estructuras formales», dice Jeppe Vilstrup Hansgaard, CEO de Innovisor , una firma de consultoría que está abriendo el camino hacia la importancia de las redes organizacionales. «El problema es que pocos líderes saben cómo aprovechar estas redes».
Jerarquía organizacional vs. Redes
Según Innovisor, el tres por ciento de las personas dentro de una organización influye directamente en el 90 por ciento de las personas dentro de una organización. Entonces, si su compañía está pasando por un momento de cambio (o no), debe concentrar su tiempo y energía en este tres por ciento.
Considere este ejemplo: después de que 12,000 empleados de tecnología Thomson Reuters de varios grupos empresariales se reunieron bajo una estructura singular, la compañía se asoció con Innovisor para administrar una encuesta. En él, se pidió a los empleados de tecnología que nombraran a 15 personas con quienes se conectaban regularmente; Seis personas que encontraron muy simpáticas; y seis personas que encontraron altamente competentes. También se les pidió que nombraran a un experto en varias áreas clave de la tecnología, incluyendo inteligencia artificial, nube, seguridad, etc.
Con 8,000 respuestas, Innovisor pudo identificar a las personas que tuvieron mayor influencia y desempeñaron roles específicos dentro de sus equipos. Thomson Reuters luego aprovechó esas conexiones para su ventaja.
«Al comprender quiénes eran nuestros influenciadores, podríamos conectarlos con nuestros líderes para obtener una visión más profunda, y por su ayuda para acelerar el cambio», dice Nicholas Creswell , vicepresidente de Talento y Desarrollo de Thomson Reuters. «También conectamos a nuestros expertos entre sí para crear comunidades de experiencia».
Tipos de personas dentro de las redes organizacionales
1.EL CONECTOR
Quiénes son: empleados que vinculan subgrupos individuales de personal.
Cómo los usa : cree un acceso directo a los conectores para ayudar a que la información fluya a través de su negocio con mayor libertad.
- EL CORREDOR
Quiénes son: empleados que actúan como puentes (o cuellos de botella) entre subgrupos.
Cómo usarlos: utilícelos para compartir información o controlarlos para asegurarse de que la información no se atasque.
- EL INFLUENCIADOR
Quiénes son: Empleados amistosos y competentes que saben cómo se siente la organización.
Cómo usarlos: si está pensando en acelerar el cambio, el factor de influencia es clave. Según Innovisor, estas personas pueden influir 10 veces más personas que el empleado promedio.
Usando los datos de la red para fomentar la inclusión
Los datos de la red de personas influyentes en Thomson Reuters también expusieron discrepancias demográficas, específicamente cuando se trataba de grupos con poca representación en la organización tecnológica. Desde los datos generacionales hasta la información sobre la ubicación, la tenencia y el género, las redes de descubrimiento mostraron cierta disparidad en cuanto a quiénes eran las personas influyentes. La ventaja, sin embargo, fue la capacidad de hacer el cambio.
«La asociación con Innovisor descubrió quiénes eran nuestros influyentes, dónde estaban ubicados, cuánto tiempo habían estado en la compañía, etc.», dijo Creswell. “Como alguien apasionadamente apasionado por la inclusión, fue desconcertante descubrir que existían algunas barreras para convertirse en un factor de influencia. Sin embargo, la belleza de este ejercicio fue que nos capacitamos para fomentar conexiones más profundas y más amplias entre estos grupos con poca representación».
Fuente: blogs.thomsonreuters.com
